高度専門職　外国人材のご紹介

中小企業こそ使いたい高度専門職とは

～高度専門職（高度人材）で外国人材を採用して人材問題を解消・発展しませんか？～
「即戦力となる人材が採用できない」
「管理・技術・ITなど任せられる人が社内にいない（少ない）」
そんな悩みを抱える中小企業の経営者・人事責任者の方は少なくありません。

日本人採用だけでは、専門性を持つ人材の確保がますます難しくなっています。
求人を出しても応募が集まらない、採用しても定着しない・・・この状況は、個々の企業努力だけでは解消しにくい構造的な課題です。

そこで近年、中小企業の採用戦略の選択肢として注目されているのが、在留資格 「高度専門職」 を持つ 外国人高度人材 の採用です。
本ページでは、高度専門職の全体像、メリット、要件、特定技能等との違い、失敗しやすいポイント、手続きの流れまで、実務目線でわかりやすく解説します。

中小企業の人材不足を解決する「高度専門職」という選択肢

「採用できない」が常態化する理由

採用市場は、“売り手市場”が固定化しつつあります。
特にIT・通信・コンサル・人材・技術・企画などの領域は、求人を出すだけでは若手有望人材とは出会えないケースが増えています。

中小企業が本当に困っているのは　“人手不足”　だけではない

多くの企業で起きているのは、単純な人数不足ということもありますが、もっと深刻なのは将来に亘り「任せられる人材がいない（育たない）」ことによる迫り来る停滞です。以下のような問題が発生していませんか？

• 社長・幹部が現場に張り付く
• 改善・標準化・採用強化に手が回らない
• 新規案件・新規出店・新規ラインを諦める

特定技能だけでは埋まらないポジションがある

現場の安定稼働を支える人材は重要ですが、業務改善・管理・技術領域の補強は別の設計が必要です。
高度専門職は、その　“別軸の補強”　として検討価値があります。

高度専門職が「採用戦略」になる企業の共通点

• 任せたい業務がある程度言語化できている
• 受け入れ体制（上司・教育・評価）を整える意志がある
• 中長期で戦力化したい

高度専門職とは？｜ポイント制で評価される在留資格

高度専門職が対象とする「高度外国人材」とは

高度専門職は、学歴・職歴・年収などを点数化する ポイント制 によって、一定点数以上の人材を評価する在留資格です（ポイントの詳細は後述）。

ポイント制の考え方

主に評価対象となりやすい要素は以下です。

• 学歴
• 職歴（実務経験年数）
• 年収
• 年齢
• 日本語能力など（要件やケースにより）

高度専門職1号・2号の違い

本ページでは、まず中小企業で検討されやすい 高度専門職1号 を中心に説明します。
2号は一定条件を満たした後のステップとして理解しておけば初期段階では十分です。

高度専門職1号の区分全体像

高度専門職には3種類あります。
イは研究者、ロは技術・専門職、ハは経営者です。
同じ高度人材でも、日本で行う“活動内容”によって区分が分かれます。
当社が主に扱うのは1号ロ・ハで、中小企業では主に「ロ」になると思います。
本ページでも「ロ」を中心に説明を進めます。
比較すると以下のようになります。

比較項目	イ	ロ	ハ
活動類型	高度学術研究活動	高度専門・技術活動	高度経営・管理活動
簡易表現	研究する人	技術・専門職として働く人	経営する人・管理する人
主な活動	研究・教育	技術・専門実務	経営・管理
主な職場	大学・研究機関	民間企業	会社・事業体
重視点	学歴・研究実績	実務経験・スキル	経営実績・役職
学歴	非常に重要	重要だが必須でない	補助的
実務経験	あまり重視されない	超重要	経営経験が重要
就業の具体例	・大学教授・准教授 ・研究機関の研究者 ・企業の研究員	・ITエンジニア ・機械・電気・建築系技術者 ・通訳・翻訳 ・マーケティング、国際業務	・会社経営者 ・役員 ・事業責任者（事業部長クラス）

「技術・人文知識・国際業務（技人国）」との位置づけの違い

同じ専門領域の外国人材でも、評価の枠組みや設計の考え方が異なります。
高度専門職は「ポイント制」という仕組みがあるため、採用設計の段階で確認すべき点が明確になりやすいのが特徴です。

中小企業が押さえたい「高度専門職1号ロ」の特徴とメリット

なぜ中小企業は「1号ロ」が現実的なのか

中小企業の課題になりやすい 技術・IT・管理・企画 の領域と、役割設計の相性が良いケースが多いためです。

1号ロで想定される職種

• IT導入・運用、データ整備、業務システムの改善
• 建設建築の設計士やCADオペレーター
• 工程改善、生産管理、品質管理、設備保全の設計
• 原価管理、購買・在庫の最適化、業務標準化
• 管理部門の体制強化（規程・運用・可視化）

「任せられる仕事」の範囲イメージ

ポイントは 「専門性を軸に職務を設計する」ことです。
現場作業との線引きが必要で、“何でも屋”にしてしまうと、要件面でも運用面でも噛み合いにくくなります。
現場作業を入れるのは考えない方が良いでしょう。

採用前に決めておくべき「ポジション設計」

• 何を任せるか（役割）
• どんな成果物を期待するか（アウトプット）
• 誰が指示し、誰が評価するか（体制）

中小企業で外国人の高度専門職を採用するメリット

即戦力になりやすい理由：スキル × 経験 × 役割

高度専門職は、専門性・実務経験を前提に採用設計しやすいため、役割が合えば戦力化までが早い傾向があります。
技人国よりも在留期間が固定で長く、将来の永住申請もポイント次第で早く申請が可能になる等の安定感があるため、就労者側から見たときの魅力が大きいので 【優良な人材が得やすい ＝ winwin】 の関係になり得ます。

「定着」につながる条件：ミスマッチの回避

定着は国籍ではなく、職務・評価・キャリアの見通しで決まります。
上記の安定感は定着の基礎となり得ます。

• 任せる範囲が明確
• 目標（3か月・6か月）が具体的
• 上司・評価者が一貫している
• 在留資格の安定性
  これらが揃うと、定着の可能性が高まりやすいです。

社長・幹部の負担軽減につながる

専門領域を任せられる人材が入ることで、社長・幹部が“現場の穴埋め”に張り付く状態から抜け出し、改善・採用・営業・育成に時間を回しやすくなります。

組織が変わる：標準化・可視化・教育文化

専門人材が関わることで、業務が言語化され、手順化・可視化が進むことがあります。
結果として、教育効率や品質の安定にもつながります。

特定技能・技能実習との違い｜目的と人材像がまったく違う

制度目的の違い

• 高度専門職：専門性・高度人材の活用
• 特定技能：人手不足分野の就労
• 技能実習（育成就労）：人材育成の性格が強い枠組み

ターゲット人材の違い

• 現場を安定稼働させる人材が必要 → 特定技能など・・・現場人材
• 改善・管理・技術領域を安定・強化したい → 高度専門職など・・・専門人材

混同が招く失敗例

• 求める役割が曖昧で、配置後に揉める・・・配置問題
• 評価軸が作れず、本人も上司も困る・・・評価・待遇問題
• 期待値がズレて早期離職につながる・・・評価・採用要件問題

結論は「優劣」ではなく“役割分担”

制度ごとに得意領域が違います。自社の課題に合わせて、役割を分けて設計するのが最も合理的です。

在留資格の比較表｜高度専門職・技術・人文知識・国際業務（技人国）・特定技能・技能実習

比較項目	高度専門職1号ロ	技術・人文知識・国際業務（技人国）	特定技能	技能実習 （育成就労）
制度の位置づけ	高度外国人材の受入促進（優遇制度）	一般的なホワイトカラー向け就労資格	人手不足分野の即戦力確保	技能移転を目的とした国際貢献
主な対象人材	学歴・職歴・年収等が高水準の専門人材	大卒等の専門知識を持つ人材	現場で即戦力となる技能人材	開発途上国の技能習得者
在留期間	5年	1年・3年・5年	1号：1年（通算最長5年） 2号：3年・1年（更新回数制限なし）	1号：1年 2号：2年 3号：2年
更新頻度	原則5年ごと	1～5年ごと	原則1年ごと	段階制（号移行）
業務内容	専門性の高い業務	技術職・事務職・通訳・企画等	分野別に定められた現場業務	習得対象の技能に限定
単純労働の可否	原則不可	原則不可	可（制度上認められている）	可（技能習得の範囲内）
日本語要件	明確な基準なし（業務上必要） ポイント加算あり	明確な基準なし	N4相当以上	原則N4相当
技能試験	なし	なし	あり（分野別） 代替手段あり	あり（号移行時）
転職の自由度	高い（届出制）	高い（同一業務範囲）	制限あり（原則同一分野）	不可（原則不可）
家族帯同	可（配偶者就労可・親の帯同も要件付きで可）	可（配偶者就労可）	原則不可（2号は可）	原則不可
永住権取得難易	最短1～3年	通常ルート	2号のみ可能性あり	不可
受入企業の負担	比較的軽い	比較的軽い	支援体制構築が必要	監理・書類負担が大きい
監理・支援機関	不要	不要	登録支援機関（任意）	企業単独型以外は監理団体必須
向いている企業	成長志向・専門人材を求める企業	一般的な中小～大企業	人手不足が深刻な業界	教育・育成を重視する企業
主な活用業界	IT、建設、製造、コンサル等	IT、製造管理、営業、企画等	外食、宿泊、介護、製造、清掃等	製造、農業、建設等
制度リスク	低い	低い	分野制度改正の影響あり	制度見直し・廃止議論あり

判断に迷ったときの：3つの質問

外国人材の受入れは「どの在留資格が正解か」ではなく、自社の業務内容・人材戦略・受入体制に合った制度選択が重要です。

1. 任せたいのは 現場運用 か 専門業務 か？
2. いつまでに必要か（短期の穴埋め／中長期の戦力化）？
3. 受け入れ体制（指揮命令・評価・教育）は用意できるか？

役割分担の例：中小企業の現実的な形

• 特定技能：現場の安定稼働（稼働率・品質の安定）
• 高度専門職：専門性で改善・管理・仕組み化、組織運営、将来人材

要件のキモ｜「ポイント70点以上」と「職務の専門性」

申請にあたり、おすすめするのは行政書士に依頼するのが一番です。
自社で申請する場合でも依頼する場合も、一定レベルの内容理解は必須ですので、以下をご参考にご覧ください。
「どの行政書士に依頼すれば良いのは分からないよ～」という方は弊社からご紹介差し上げますのでご連絡ください。
行政書士以外の書類作成代行には十分にご注意ください！
※書類作成代行に関する記事 

70点の内訳（学歴・職歴・年収・年齢など）

ポイントは複数要素の合計で判断されます。
採用検討時点で、候補者の学歴・職歴・年収レンジなどを確認しておくと、見通しが立てやすくなります。

「年収」の考え方

年収は “高ければ良い” ではなく、職務内容と整合した現実的な設計が重要です。
職務が曖昧なまま年収だけを上げても、許可・運用いずれの面でも噛み合いにくくなります。
ポイントの観点以外にも、同職種の日本人との比較も必要で、同等以上であることが重要です。

職務の専門性：どこまでが“専門業務”か

高度専門職で重要になるのが 「専門業務として説明できること」。
仕事内容が「補助」「雑務」「現場の単純作業」中心に見えてしまうと、計画全体の説得力が落ちて不許可になります。

不許可になりやすいポイント

• 職務内容が曖昧・・・設計ミス
• 会社内での位置づけ（指揮命令系統）が不明確・・・設計ミス
• 書類上の説明と実態が一致しない・・・設計・書類ミス
• スケジュールが現実とズレる・・・説明不足

職務内容の書き方：専門性を伝える求人票のコツ

求人票（または職務記述）は、　“作業”　ではなく　“役割と成果”　で書くと専門性が伝わります。

1）役割（ミッション）を一文で書く
例：「生産工程の可視化と改善提案を通じて、品質と生産性を安定させる」

2）成果物（アウトプット）を箇条書きにする
月次レポート、手順書、品質基準、運用フロー、改善提案書 など

3）扱う領域・ツール・知識を具体化する
例：Excel/BI、SQL、CAD、品質管理手法、工程管理、在庫最適化など（実態に合わせる）

4）社内での位置づけを明記する（指揮命令・報告先）
「直属上司：〇〇部長」「連携：現場責任者」「決裁：社長」など
→ これがあるだけで“専門職としての設計”が伝わりやすい

5）任せない業務も柔らかく触れる（ミスマッチ防止）
例：「現場の単純作業を主業務とするポジションではありません」

中小企業の「現実ライン」｜採用設計で失敗しやすいポイント

「高望みしすぎ」問題：求める像が曖昧

“全部できる人”を求めるほど採用難易度は上がります。
まずは、任せたい業務の優先順位を決め、段階的に役割を広げる設計が現実的です。

業務設計の落とし穴：担当業務が散らかる

業務が散らかると、評価できず、本人も成長実感を持ちにくくなります。
最初の3か月は「成果物が出る範囲」に絞るのがコツです。

受け入れ体制の具体例：指揮命令系統／評価／教育担当

ここが中小企業で最も差が出ます。
最低限、次の3点を“決めてから迎える”のが安全です。

1）指揮命令系統（誰が上司で、誰が指示するか）

• 直属上司（指示の最終責任者）
• 現場側の協力者（情報提供・連携）
• 評価者（基本は直属上司が望ましい）
  → 指示があちこちから飛ぶ状態は避ける

2）評価（何ができたら合格か）

• 3か月：小さな成果物（例：現状把握レポート、課題一覧、簡易改善）
• 6か月：改善の定着（例：手順書化、KPI設定、運用フロー）
• 定性（報連相・主体性）＋定量（成果物・改善数）で設計

3）教育担当（オンボード責任者）

• 最初の30日：会社ルール・業務理解・ツール環境
• 60日：成果物を出す
• 90日：改善提案・標準化へ
  → 「誰が教えるか」が曖昧だと失敗しやすい

待遇・キャリアの落とし穴：将来像が描けない

専門人材ほど、成長の道筋（任せる範囲、評価、裁量）が見えると定着しやすくなります。

【ベトナム・インドネシア】高度専門職という選択

なぜベトナム・インドネシアなのか

弊社では採用市場として検討しやすいルートがあり、中小企業の受け入れ設計と噛み合うケースが多くあります。
また弊社の連携先の多くがベトナムとインドネシアに関連する組織や個人で構成されているため、弊社はベトナムとインドネシアに知見があり、特化することで企業様にも候補者様にも有益であると考えています。

面接時に見ておくべきポイント：日本語・専門性

• 職務に必要な日本語レベル（会議・報告・現場調整の有無）
• 実務経験の中身（成果・担当範囲・再現性）
• 志望動機（なぜ日本・なぜこの職務か）

ミスマッチを減らす面接設計：質問の方向性

• 過去の成果（数値・改善・再現性）
• 仕事の進め方（優先順位・報連相）
• 学習の習慣（技術キャッチアップの方法）
• 中長期の希望（キャリアの方向性）

手続きの全体像（ざっくり）｜採用〜入社までの流れ

ステップ1：採用要件の整理

任せたい業務、成果物、上司・評価者・教育担当を決め、求人票（職務記述）を整えます。

ステップ2：候補者選定・内定

学歴・職歴・職務内容・年収レンジなど、要件確認に必要な情報を揃えます。

ステップ3：在留資格手続き

必要書類の準備と、職務内容・体制の説明が重要になります。
在留資格、現住所、その他状況により詳細はケースにより異なります。

ステップ4：入社準備

入社後90日までのオンボード計画（目標・面談頻度）を設けると定着しやすくなります。

費用の考え方｜採用〜手続きの費用項目

• 採用関連：求人媒体費／スカウト費／紹介手数料（利用時）／面接運用コスト
• 手続き関連：在留資格申請の実務対応費（外部依頼時）／翻訳費（必要時）
• 渡航・移動関連：渡航費（海外在住の場合）／国内移動費
• 入社準備：住居初期費用（敷金礼金等）／家具家電／生活立ち上げ支援
• 受け入れ体制：教育・オンボード工数／マニュアル整備／研修費
• 労務関連：社会保険／給与計算／就業規則・運用整備（必要時）

まとめ｜高度専門職は「中小企業の採用戦略」を変えられる

高度専門職は、単なる「外国人採用」ではなく、中小企業が　“任せられる人材”　を迎え入れるための現実的な選択肢です。
重要なのは、採用の前に 職務設計と受け入れ設計を固めること。
ここができれば、即戦力化・定着・組織改善につながる可能性が高まります。
「最初の一歩」の例を以下に記載します。

１．任せたい業務と成果物を文章化する
２．指揮命令・評価・教育担当を決める
３．要件（ポイント・専門性）とスケジュールを確認する

「うちの場合、現実的にできる？」という段階でも構いません。
まずは状況を伺い、進め方の選択肢をご案内します。

よくある質問（FAQ）

関連リンク

• 在留資格「高度専門職」（高度人材ポイント制）　 
• ポイント評価の仕組み　 
• 高度専門職1号「どのような優遇措置が受けられる？」　 
• 手続きの流れは？　必要な申請書類は？　 

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高度専門職の採用は、制度理解だけでなく 職務設計・受け入れ体制・スケジュール をセットで進めると成功しやすくなります。
「うちの場合、現実的かどうかだけ知りたい」
という段階でも大丈夫です。

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制度運用は変更される可能性があり、個別事情によって必要な対応は異なります。具体的な判断は状況を伺ったうえでご案内します。